k8凯发科技研发产品研发与技术研发企业研发体系如何有效搭建、管理与评估 钟鼎论道
发布时间:2024-02-02 13:22:20

  无论在国家经济层面,还是企业竞争力层面,创新都是能够使我们保持长盛,保持发展的核心动力,也是提升企业盈利的最有利手段之一。而研发能力则被称为创新的“发动机”。钟鼎资本今年将针对企业创新举办一系列活动,希望能够帮助各家企业更好地保持自身竞争力,长期协同,互相赋能,共同成长。

  4月27日,由钟鼎投后服务团队组织的“钟鼎论道: 企业研发体系如何有效搭建、管理与评估”主题沙龙在线上举行。 围绕不同阶段企业如何搭建研发体系、如何确保研发成果与市场紧密结合,以及如何在资源有限情况下确保高研发成功率等话题,两位资深行业嘉宾与近50家企业的研发团队展开深入交流。

  在此次长达 3小时的 “钟鼎论道”中,两位嘉宾分别从大型跨国企业、国内行业龙头以及科技创业公司等背景经历出发,分享了自身十几年,乃至几十年从事技术与产品研发,搭建研发体系与团队的实战经验和心得体会。我们有理由相信,高效的研发体系将成为中国未来智能制造产业升级的核心动力,我们希望与所有生态企业一起,成为中国产业升级最佳实践的探索者和推动者。

  在产品管理体系中,产品开发和产品上市只是中间的一个环节,我们希望大家上升到一个新的高度,把产品开发当成一个生意的开发,持续地管理起来,端到端地管起来,这样才能保证产品真正有价值,成功率更高。

  新技术、新产品的开发需要依托于完善的创新组织结构,一旦创新是一家企业的核心,那么核心中的核心就是人才。我刚刚加入Air Company的第一件事就是建立Tech Ladder(技术梯队),必须要设置一个给技术人员能够成长的机会,并且得到的报酬和管理梯队是相当的,让很多喜欢干技术的人不会为了拿到更好的待遇一定要去做管理。

  第二点就是搭建两个功能性的组织结构,一个是做研究的,一个是做放大的。虽然人少,可能就是一两个人做研发,两三个人做放大,但是我这个结构还是在那里,每个人做什么东西,团队怎么组在一起,都摆在那里。麻雀虽小,五脏俱全。

  在建立新产品、新技术开发团队的时候,要有两个队长,一个来自业务团队,一个来自研发,让他们把研发和业务部门的人组合起来。k8凯发天生赢家一触即发产品最终能否投放市场,不仅仅是检查技术方面,还要检查是不是满足了业务和商务的要求。

  所以我们要建立一个创新规划的体系,一方面让规划部门和市场部、产品部经常开会,了解市场需求来做输入,另一方面在技术领域,研发也可以告诉生产和市场部门,有一个突破性的技术,比如AI现在有突破了,可以怎样应用到业务部门。这样每年研发和业务部门一起制定年度计划以及3-5年的规划,规定我们下一年度或者3-5年之内想做一些什么样的一些项目,特别是每年都要更新的一个技术路线图。这个技术路线图是根据预见性和技术进步,不断在修改的,但是已经给技术的开发奠定了方向。

  开发快不快其实很重要的一点就是需求清不清晰,核心点是对行业市场客户的竞争有深入理解。第二是产品设计能力强,好的产品设计能够快速把需求转变成产品方案,在系统设计方面很多企业里都采用“多方案方法”,华为要求至少3个方案,用制度来保证在设计中进行创新。第三个就是有相应的技术储备或者技术来源才能进行快速研发,一边想方案快速实施,一边技术攻关,怎么快也快不了。第四就是通过项目管理能力来保证过程的协同,在开发的过程中就要考虑制造、服务、营销宣传。

  关于自动化软件解决方案,目前来说对一些简单的业务应用,可以做到无代码的开发,但是对比较复杂的应用,自动化的无代码平台其实效率不高。另外就是大家讲的GPT,好像它的自动编码可以替代我们的软件工程师,实际上我觉得它只是提升了编码的效率,目前来说我觉得还不能替代程序员,至少5年内还不能完全替代程序员,只是可以帮助起到一些校正或者找出问题的作用。

  风险管控一般我们可以分成三个Gate。第一个Gate就是开题,也就是说你提出了一个新的思想,新的主意,可能已经做了一些很小的实验,这时候提出来做产品和技术开发,就需要有产品批准委员会(Product Approval Committee)来批准。

  什么样的题目可以开?首先,我可能要检查是否违背了科学原理,基础性的东西肯定是不能违背的。还有就是要解决价值问题,给客户解决了哪个痛点?是不是在技术路线图里?估计开发要多少资金?是否要新建一个工厂?

  如果你能够很好地回答这个问题,我们觉得是一个很有价值的题目,就会进入研究阶段。这个阶段实际上是在实验室里面,做成一个原型,来证明技术的可行性,如果通过了,我们就要开发放大了。但是一旦放大,特别是像我们化工这些领域,花的钱就非常非常多,所以这个风险的控制很重要。产品委员会就要考虑,引入业务人员和研发人员一起去外面跟客户做市场调查,真正地证明你假设的客户痛点确实存在,以及客户会为你的这个价值付多少钱。

  有时候客户也希望我们解决这个问题,但是他不愿意付钱,我们叫nice to have but not necessary to have,这个时候我可能把这个项目给杀掉,因为杀得越早,对公司的损失越小。

  另外还有一个Gate,最重要的就是考察你是否消除了所有的技术和商务的风险。如果我投放市场,技术上是不是有危险,是不是有很大的返修率?你怎么证明?客户的商业竞争会不会形成一个价格战?打价格战的时候我能赢吗?

  所以,除了产品批准委员会要管理每一个Gate,我们一般还要组成一个 高管产品批准委员会(Executive Product Approval Committee),只管理最后这个Gate,没有通过EPAC的产品是不能投放市场的,不利因素太大的话会给公司带来很大的风险。

  首先一定是要聚焦、聚焦、再聚焦,不要撒胡椒面,一旦聚焦你就会有利润,就有了竞争力。撒胡椒面说明你对这个不清楚。

  第二个是重视市场的选择,前段的规划一定要愿意多做点事情,特别是产品总监或者公司高管,如果小公司的话,其实老板很重要,就是做市场,选择产品,越是前端对这个成功率的影响度越高。

  第三个是做足前期的需求调研,定义有竞争力的产品,定义价值点和产品的卖点,并且要经过多轮验证,再进行产品开发。卖点不足的情况下不要轻易投入研发,这时候可以进行一些关键技术的研究,立技术预研的项目,不立产品开发的项目,使得你的资源可以高效利用。

  最后就是一旦产品定义好了,要充分利用业界的各种资源,商业成功大于技术荣誉,越是早的产品越要利用社会资源。华为早期的时候很多项目第一代产品都是利用社会资源,更多利用外部的芯片,然后我们再去构建自己的芯片来替代。

  一个初创企业没这么多钱,不可能搞非常大的团队,那么我的推荐就是你专注一个很小的拳头领域。美国的小企业就是做大企业做不了的东西,有一个绝活,这样也不需要太多的人。还有一点,小企业想省钱,比如我现在的公司Air Company,就从退休人员里面和好的大学毕业生里面招人。我把这两批人合在一起,一个很有经验,一个很愿意干活,这样搞在一起来做,可以节省我的成本。

  我们现在还有一个方式,就是组织一个经验丰富的咨询团队, 我们叫 technology library , 实际上是找各个领域的一些顶尖专家, 比如说我现在有燃料方面的、反应器方面的顶尖专家,但是这些专家我雇不起,我只是在需要的时候请他们来帮我干或者给我的团队做咨询,通过这样一种办法外延我的人才库。