现代项目管理源于20世纪40年代，比较典型的案例是美方研制的曼哈顿计划。进入20世纪70年代，随着社会经济的发展，外部环境变化频繁，建设规模也日趋庞大，项目管理的应用从传统的军事、航天逐渐拓展到建筑、石化、电力、水利等各个行业，逐渐成为政府和大企业日常管理的重要工具。

　　从税务系统看，项目管理作为科学的管理工具和方式，已经得到系统内部各级领导的关注，并将成为税务管理创新的一个新起点。比如税务行业越来越多地利用项目管理开展信息化建设，控制税务信息系统建设生命周期，实施资源配置。本文将介绍深圳市国税局运用项目管理知识体系开展信息化建设的经验，以供同业参考。

　　日常工作和项目的区别在于：日常工作是连续不断和重复的，而项目则是一次性和集中式的，是一系列具有时限性和唯一性工作的集合体，与日常工作相比，需要投入较多的人力、物力、财力。项目的基本特征表现在以下四个方面：

　　项目管理起源于美国，是指管理者运用系统的观点、方法和理论，在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的计划决策到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督评价，以实现项目既定的目标。具体来说，项目管理是指在项目执行过程中指导并调配人力、物力资源以达到预定的范围、质量、成果、风险、时间等目标的一种行为 .

　　项目管理包括范围管理、知识管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理等9大要素，它们贯穿于项目的各个阶段。相应地，范围管理、质量管理、时间管理、成果管理和风险管理构成项目管理的五大管理要素。所谓范围管理是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程；质量管理是指确保项目满足所应满足的需求的过程；时间管理是指确保项目准时完成所必需的过程；成果管理是指确保项目达到预定的效果的过程；风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目重合周期内风险的过程 .

　　信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护六个阶段，构成信息化建设项目的整个生命周期。

　　1.可行性研究阶段。它的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

　　2.系统分析阶段。也称为逻辑设计阶段，它的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程凯时k8官网，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系；指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果为系统说明书，系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。系统说明书一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

　　3.系统设计阶段。系统分析阶段要回答的问题是系统怎么做.也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段，又可分成总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档为系统设计说明书

　　4.开发和测试阶段。开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告凯时k8官网，包括 功能测试分析报告和系统测试分析报告.

　　5.安装调试阶段。本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。为了使系统顺利转换，安装调试阶段需要用户许多部门的参与或配合。

　　6.运行维护阶段。系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。[page]

　　2002年底，深圳国税启动了为期三年的信息系统整合工程，在工程建设过程中，逐步建立并总结出一套大型信息化工程建设和项目管理方法，有效保证了工程建设的顺利开展，取得了较好的税收征管效益、纳税服务效益和社会经济效益。2006年1月，国务院信息化工作办公室组织专家对深圳国税完成的《电子政务建设方实证研究》课题进行了评审并认为：该工程作为一个成功的案例，对我国电子政务的发展有重要的示范意义，其所提供的工程管理和项目管理的成功案例，对于统筹规划我国电子政务建设和应用具有重要的示范作用。

　　深圳国税局根据业务的需要，2002年在CTAIS（1.05）版的基础上进行优化，启动开发CTAIS（深圳优化版）系统。该系统的建设目标是立足于先进的技术平台和深圳的实际业务需求，以构建一个基于三（N）层体系结构的、高效、稳定、开放和包容的征管业务核心系统，解决深圳国税当前系统存在的业务边界不清晰、操作不方便、效率有待提高和功能有待完善等问题。优化工作的范围包括：解决系统性能效率问题；支持多元申报和银、税、库联网；建立统一的工作流管理；解决业务综合查询问题；解决会计帐表速度和数据质量问题；增加和优化部分业务功能；解决系统外部接口问题。

　　由于项目的功能范围、技术实施难度和项目管理复杂度都很高，为确保CTAIS系统能够按期实施并达到预期质量要求，深圳国税局在CTAIS优化项目下设项目管理组、业务分析小组、技术小组、用户验收测试小组、试运行/上线小组，并制定了相关制度，明确了相应的职责。经过努力，于2003年11月正式成功上线。

　　第一阶段：项目启动。确定项目目标、范围和方法，制定项目计划，成立项目管理组织，任命项目负责人。

　　第二阶段：需求分析和确认。搜集整理CTAIS（深圳优化版）的业务总需求，编写业务需求规格说明书并进行评审。包括业务流程图的绘制、编写测试案例、设计测试场景、测试脚本和数据的准备以及验收测试方案/计划等前期准备工作。

　　第三阶段：总体设计和系统开发。此阶段，开发商基于业务需求和CTAIS项目重点需要解决的问题，完成了系统的概要设计、详细设计、编码和内部测试等系统开发工作。

　　第四阶段：验收测试。制定用户验收测试方案，完成了系统功能和性能的验收测试。联合验收测试（与其他相关系统）、局部或全部回归测试（针对不同的系统问题）

　　第五阶段：试运行和上线。制定试运行方案和系统上线方案，局部试运行，全市正式上线计划。与上线工作配套，做好了上线前后的系统初始化、新旧系统数据切换、业务培训、技术和业务支持、运维服务等工作。

　　1.建立了高效运作组织结构和机制。功能组织上清晰划分，做到职责的明晰。保持组织间的分工和合作，尤其是合作和沟通方面，项目参与人员具有团结合作的团队精神。建立了严格的项目管理流程如问题管理、版本管理等。

　　2.实施严密的计划和进度管理。对所有项目都制定并详细按照工作计划实施，但在项目管理的规划和计划上，保持了一定的灵活性，避免计划与实际的背离。在上线阶段，将任务细化到天、到人，保证了各项目和工程整体进度按计划稳步推进。

　　3.严格需求管理，实现了业务与技术的良好互动。做好了开发前的需求调研和确认等工作，并在开发时间上保持相对平衡，避免轻需求、重开发的现象。

　　4.健全了内、外部沟通机制。采用定期的项目例会、专题会议，以及项目进度报告等形式，在项目和工程层面、内部和外部之间形成高效的信息沟通和问题反馈渠道。

　　5.强化项目的质量管理。在整个项目实施过程中，强化了工作流程、文档标准、系统测试规范等决定项目质量的关键环节的管理；建立了项目关键阶段性付成果的签收制度、采用规范完整的系统测试方法、实施严格的版本控制和周密的试运行与上线管理，确保了系统建设的整体质量。严格进行阶段点评审，尽量将问题消灭在初期和萌芽状态。

　　6.积极稳妥的上线策略。由于CTAIS（深圳优化版）上线涉及范围和业务广泛，采取了积极稳妥的上线策略。在全系统上线前，先期在蛇口、福永分局和罗湖区局三个基层单位进行试运行，发现并解决了一大批应用和技术问题，保证了后续全系统做到平稳上线 .[page]

　　1.组织架构。在信息化建设整合时期，深圳国税在项目组规划、计划管理、进度管理、质量管理、运维管理、项目团队管理、商务合同管理等方面，建立和完善了一系列规章制度，保证了项目管理的有效性、可行性。随着大规模建设的结束，深圳国税信息化建设转向应用、推广以及小规模建设阶段。现阶段，深圳国税建立了三层次的信息化建设组织架构，第一个层次为信息化建设领导小组，由主管信息化工作的局领导兼任信息办主任，负责信息化建设的决策、管理和协调等工作，设信息办常务副主任一名、信息办副主任两名，负责协助信息办主任管理和协调信息办的日常工作；第二个层次为信息化建设办公室，设综合、需求规划、数据应用分析和管理、业务运维等四个专业组，主要是承担我局信息化建设工程和项目实施情况的管理和监督、需求评审、数据分析和应用管理、综合征管软件业务运维等工作；第三个层次为信息化建设各项目团队，完成项目组日常工作。

　　项目团队通常由项目管理人员、技术人员和业务人员组成。在用户验收测试和试运行及上线阶段，由于需要集中人力完成专业工作，项目组人员可以打破原有分工和合作模式，从事相应的专项工作。上述人员在不同工作阶段各司其职，相互配合。（1）项目管理人员的职责：制定项目管理的各项决策；解决项目小组提出的问题；向信息化建设管理办公室汇报项目进度和问题；对项目开发过程进行控制；协调需求提出方、项目组成员、开发方和监理方，使多方合作协调高效开展工作。（2）业务分析人员的职责：归集汇总需求；需求确认；撰写需求确认评审报告；执行需求变更管理流程；制定测试方案和测试方法；设计测试案例和场景；完成和执行测试脚本。（3）技术人员的职责：完成并确认概要设计和详细设计；完成系统编码和模块测试；参与技术问题的分析和解决。（4）测试及用户验收测试人员的职责：设计测试方案和计划；搭建测试环境；收集用户验收测试案例；开发测试脚本；执行测试；提交测试报告。（5）试运行/上线人员的职责：制定和实施培训计划；搭建培训、试运行环境；制定和实施数据转换计划；试运行及上线期间现场和后台支持；上线后系统维护。

　　通过建立这一组织框架，一是实现专业化归口领导。改变了过去多头领导、多头决策、多头组织实施的问题，由信息办统一管理，统筹推进；二是实现联合管理。对内，由专职人员统筹协调技术、业务、行政部门实施信息化的相关工作，形成合力，减少内耗，避免重复建设、规模失控等问题；对外，统一组织外包事项管理，发挥各方优势，用好各种资源，强化沟通及监管。

　　2.管理机制（1）严格需求管理。采用标准的需求规格说明书方式，规范和细化业务需求的收集、分析和确认工作，并建立严格的需求变更管理流程。（2）建立有效的内外沟通机制。定期举办信息办会议，以项目进度报告、工程简报、专题讨论等形式，及时有效的沟通各类信息和解决问题。（3）严密计划和进度管理。各个项目都制定了详细的工作计划，并在实施过程中通过例会报告的形式对进度严格监控。在工程层面，对重要节点和里程碑实施动态跟进和监控，使得各项目和工程整体进度得到保障。（4）强化项目质量管理。强化对工程和项目管理流程、文档标准、系统测试等决定质量的关键环节控制，确保了系统整体质量。（5）加强版本管理。强化各个系统的版本信息管理，明晰各系统之间的依赖关系，周密计划各系统的发布和变更，较好地避免了单个项目变更影响系统正常运行的问题。k8凯发天生赢家一触即发保证了整个工程顺利开展。（6）采用积极稳妥的上线策略。严格试运行管理，密切管理、业务和技术角色上线协同，保证了系统上线前全面验证。

　　（1）轻视项目计划的执行。信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，完成项目之前，无法确切知道它的成效如何。因此，用户的需求和任务目标在项目计划中不易表述得十分具体，特别是对要实现功能的规定往往有相当程度的灵活余地，计划中的工作范围、完成各项工作所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程，容易出现计划赶不上变化的现象，使得在实施过程中，主观随意性较大。

　　（2）对项目的控制乏力。对项目的控制主要指绩效控制。绩效控制的目的是使工作结果与计划保持一致。项目在实施过程中，必须持续测量项目实施绩效，以便将实际绩效和项目计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。实践中，往往缺乏有效的绩效控制手段。

　　（3）忽视某些关键环节。在项目实施过程中，业务需求、功能测试和上线推广是三个具有关键性的重要环节。业务需求是整个项目开发的前提，功能测试必须配备详细的计划和具体的案例，上线推广需要明确责任人。尤其对于自主开发项目而言，容易出现需求模糊、功能测试不严谨、上线推广混乱的情形。

　　（4）缺乏兼通业务和技术的专职人才。各项目团队的人员，尤其是业务方面人员流动性和变化性较大，容易导致项目进入无序状态，但信息化建设作为一种长期开展的重要工作，需要配备专职的人员参与项目建设中，这类人员熟悉各种信息系统，具备与相关业务部门沟通交流的能力，能够实现业务和技术的无缝隙衔接。

　　（1）重视制订并遵守项目时间计划。信息化建设项目中存在诸多变数，而细致的整体计划工作更凸显重要。因此，必须要事前制订时间计划并监督执行。时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。如果有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。

　　（2）引入进度跟踪软件。国内常用的测量项目绩效方法是进度跟踪。引入进度跟踪软件开展项目监控极为方便、有效。进度跟踪软件是一个范围广泛的、可视化的、动态的项目计划进度管理体系，从项目立项开始，根据项目各阶段的实际进展情况，自动汇总生成相关汇总表，并与基准进度计划比较，实现进度偏差的分析，提示及时调整计划，督促纠偏措施的实施，从而协助项目管理者随时随地掌握项目进展综合情况，提高进度控制工作的质量和效率，有效控制工程进度，增强辅助决策能力。

　　（3）提高业务部门人员和终端用户的参与度。加强项目功能测试和上线推广管理的前提是必须提高业务部门人员的参与度。在系统测试和推广阶段，业务部门人员应着眼于系统对于优化业务的深远意义，派人员全程参与工作。一是鉴于系统后续的业务推广和答疑，业务人员必须深度了解系统的使用情况；二是系统将来不断升级，k8凯发天生赢家一触即发业务人员应当为升级方案做重要贡献。终端用户越早加入项目管理和交流中越好，这有利于培养他们的项目归属感和认同感。加拿大的综合资源管理系统（IRMS）综合了加拿大议院的人力资源、财务、后勤管理服务，在实施中就充分强调了终端用户参与的重要性。从项目规划到项目实施阶段的项目管理中，都有积极的终端用户参与，对超过200个用户进行了广泛的咨询，其中许多人员都将使用IRMS的各种不同模块 .

　　（4）培养专职编写需求和自主开发的人才。信息建设工作是很复杂的事情。复杂主要体现在需求编写要达到业务与技术的无缝衔接，这就要求编写人员既要清楚业务流程、规范、标准等，又要清楚技术实现的可能性。因此，负责信息化建设需求编写的项目人员十分关键，既要有很好的技术背景，又要熟悉业务情况、业务流程。

　　税务部门信息化建设过程中，减少外包、自主开发的趋势越来越明显。因为过度依赖外包公司开发项目，存在信息不对称现象，容易陷入被牵着鼻子走的被动局面。在OECD国家，解决这个问题的做法各不相同，但一般都包括提高IT人员工资、区别不同的工资体系、提高知识管理和人力管理水平等措施。

　　（5）合理估价新技术。新技术是诱人的，因为它可以提供更好地解决方案、为业务变化提供更多可能性的憧憬。更为常见的是，提供新技术的公司会承诺提供一个团队用于实施IT项目，而不用改变业务流程本身。因此，政府部门很喜欢研发基于新技术的系统以实现这一系列的功能。

　　然而经验表明，使用新技术和未明朗的技术是非常容易失败的，例如OECD国家强调，在政府信息化建设项目当中，尽量使用通用商业软件而不是定制软件。若存在不可避免地必须使用新技术的情况，在与供应商签订合同之前，一定要对即将采用的新技术进行实验，以评估项目实施风险。